As metas de desempenho de cada área precisam ser organizadas para gerar resultados ágeis, consistentes e alinhados com as metas corporativas. Neste contexto, tenho percebido que em algumas organizações a área de RH caminha de forma descompassada com as próprias metas – o que poderá refletir negativamente no alcance das metas corporativas.
A seguir, destaco algumas sinalizações expressadas pelos próprios profissionais da área:
- Existiu mudança no quadro gerencial e o RH como argumento apenas menciona que “mudou a gestão, mudaram as prioridades” e poucas evidências de realizações de ações básicas na área são observadas.
- A empresa ampliou a atuação no mercado, conquistou novos clientes, novos contratos e as ações de desenvolvimento de equipes ficaram em último plano e que estão atendendo apenas demandas “mais gritantes”.
- A fase de implantação de sistema está se sobrepondo a todas as outras ações estratégicas da área de gestão de pessoas.
- A empresa vai implantar Universidade Corporativa e as capacitações previstas e até mesmo programadas precisam aguardar as novas diretrizes.
- Diante das novas reestruturações, o orçamento para desenvolvimento de líderes e equipes foi congelado.
- A necessidade de capacitação é identificada, no entanto, fica preterida em função de outros projetos paralelos na própria área.
- O fator tempo tem impedido o diligenciamento para capacitações.
E muitas outras justificativas são abordadas pelos profissionais da área e muitos projetos previamente articulados ficam estagnados. Entendo que este cenário evidenciado não está relacionado às transformações que ocorrem no mundo do trabalho atualmente.
Reconheço, também, que o modus operandi nas tratativas da área apresenta lacunas e incongruências até mesmo em ações básicas. Para ilustrar, trago como exemplo uma questão muito recorrente diante da necessidade do atendimento de uma demanda básica: a falta de embasamento para a estruturação de um programa de Formação de Multiplicadores de Treinamento e Desenvolvimento, sem atentar para as seguintes etapas que o precedem:
1.Investir tempo para estruturar a ideia, definindo critérios mínimos de seleção dos potenciais multiplicadores/facilitadores
2.Verificar o interesse prévio já demonstrado pelo empregado; identificar o nível de influência junto ao grupo e conhecimentos técnicos obrigatórios
3.Identificar as ações em que atuarão (áreas-chave do negócio)
4.Criar uma forma para divulgação e seleção dos multiplicadores
5.Criar uma campanha interna de marketing que envolva as pessoas e apresente os benefícios da capacitação
6.Identificar os potenciais: os gestores, coordenadores, supervisores, técnicos ou responsáveis por cada área ou setor devem participar ativamente desse processo
7.Identificar e analisar a indicação de nomes ou as candidaturas ao programa com base nos conhecimentos pré-existentes, nas experiências, no perfil do profissional, na relevância do conteúdo a ser disseminado e no relacionamento com os demais empregados;
A partir do atendimento a estas premissas, deve-se iniciar a capacitação dos futuros multiplicadores/facilitadores. Muitas vezes tenho visto que estas etapas não são atendidas, gerando morosidade a até mesmo inviabilização da capacitação.
Sendo assim, destaca-se, de modo geral, a importância da visão sistêmica dos profissionais de RH, os quais precisam continuar atuando como agentes de mudança, de forma pró-ativa , procurando entender e contribuir de maneira mais efetiva com a dinâmica corporativa e assim conseguir atingir as metas da área de RH de forma congruente , ágil e sustentável.
Jacqueline Cerqueira